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一、為什么要設(shè)計股權(quán)架構(gòu)？

1、明晰合伙人的權(quán)，責(zé)，利

合伙創(chuàng)業(yè)講究情懷沒錯，但最終也是要實現(xiàn)實際利益，怎么能夠體現(xiàn)你的利益和價值，很重要一點就是股權(quán)、股比。后者是你在這個項目中的作用，以及利益的重要體現(xiàn)。

2、有助于創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定

也許我們在創(chuàng)業(yè)的時候都是同學(xué)、兄弟、閨蜜，大家覺得，什么股比不股比的，先不說，先做下去，把事情做成了再說。這種情況必定會出現(xiàn)問題，因為在剛開始關(guān)系好的時候，大家都不能好好談，出現(xiàn)問題肯定更不能好好談，最終的結(jié)果是創(chuàng)業(yè)項目受到影響。

3、影響公司的控制權(quán)

通過開頭的案例可以看出，都是控制權(quán)的問題，如果他們的股比能形成一個核心的控制權(quán)，爭議完全可以避免。

4、方便融資

現(xiàn)在投資人跟你談投資的時候，會關(guān)注你的產(chǎn)品，關(guān)注你的情懷，關(guān)注你的進展，也一定會關(guān)注你的股權(quán)架構(gòu)合不合理，如果是看到比較差的股權(quán)架構(gòu)，他們是肯定不會投資的。

5、進入資本市場的必要條件

相信每個創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)項目都有IPO這個目標，只要IPO，資本市場就一定要求你的股權(quán)結(jié)構(gòu)要明晰，合理。

二、設(shè)計股權(quán)架構(gòu)有哪些原則呢？

最差的股權(quán)架構(gòu)是均等

為什么?因為不同的合伙人對項目的貢獻是不一樣的。雖然你出一百我出一百這種出資構(gòu)成是一樣的，但在實際操作過程中，每個人擅長的點不一樣，他對企業(yè)，對創(chuàng)業(yè)項目的貢獻度是不一樣的。

如果股權(quán)一樣，貢獻度不一樣，在創(chuàng)業(yè)的早期可能還OK，項目沒做成就拉倒，項目做成了肯定會有矛盾。

好的股權(quán)結(jié)構(gòu)標準

1、簡單明晰

在創(chuàng)始的階段，創(chuàng)業(yè)公司一般比較草根，合伙人不是特別多。比較合理的架構(gòu)是三個人。

有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創(chuàng)業(yè)團隊，那合伙人是不是一定要有完整的組合？這不一定。投資人在投資的時候，首先關(guān)注的是你的產(chǎn)品和CEO的理念，你有沒有CTO，COO，這些都不重要，所以，不能為了追求創(chuàng)始合伙人的人數(shù)而刻意增加。

2、一定要有帶頭大哥

也就是核心股東。一定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這么定了。

3、資源互補

4、股東之間要信任

三、股權(quán)蛋糕該如何切？

這個問題，創(chuàng)業(yè)團隊在早期首先想到的是，我們來分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其實這是不對的，在設(shè)計股權(quán)架構(gòu)時，我們得先把別人的切掉，也就是預(yù)留一部分股權(quán)，最后的才是自己的。

1、預(yù)留股權(quán)激勵

現(xiàn)在大家都去創(chuàng)業(yè)，招人就非常難。如果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少的股權(quán)或者股權(quán)激勵，一般他是不會輕易來的。

2、為吸收新的合伙人預(yù)留

上面講到，不能為了刻意追求合伙人的結(jié)構(gòu)硬拉一個人來做CTO，如果項目已經(jīng)開始，但還差一個CTO，或者CFO，這種情況下一定要預(yù)留股權(quán)出來，用來吸收新的合伙人。

有種做法是放在帶頭大哥的名下，但我不建議這樣做。因為未來融資時股權(quán)是要稀釋的。

所以一般來說，預(yù)留的部分可以放在股權(quán)激勵池里，新的人進來之后再分配給他。

3、融資預(yù)估

創(chuàng)業(yè)項目最終IPO的時候，CEO如果能有10%的股權(quán)就不錯了。所以在融資的時候一定要適當?shù)念A(yù)估，這樣大家就不會想著，我辛辛苦苦做的企業(yè)，到最后，股權(quán)怎么就這么少?

四、股權(quán)如何分配？

1、看出資

創(chuàng)業(yè)初期，做任何事情都必須要有錢，有錢好辦事。如果空對空，事情是很難辦的，所以，啟動資金非常珍貴。

這種情況下，出資就顯得非常重要，打比方，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那我們的貢獻是不一樣的。假設(shè)我們資源差不多，我出200萬的話，可能占40%的股權(quán)，同時可能又擔任其他的角色。

2、帶頭大哥要有比較大的股權(quán)

能夠分配給合伙人的股權(quán)，除了其他合伙人，剩下的就是帶頭大哥CEO，他要有比較大的股權(quán)，但同時他也要有更多的擔當。

3、看合伙人的優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創(chuàng)意、技術(shù)、運營、個人品牌。一定要充分評估在創(chuàng)業(yè)的不同階段——初創(chuàng)，發(fā)展，成熟，出現(xiàn)的變化。

在創(chuàng)業(yè)的不同階段，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個人運營好像挺不錯的，就把那15%給他。 等到項目的運行過程中發(fā)現(xiàn)他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常難了。

所以在創(chuàng)業(yè)初期，不建議把股權(quán)分足，應(yīng)該給股權(quán)調(diào)整預(yù)留空間。比如說，COO本來應(yīng)該拿15%，CTO是20%的，可以把每個人的股比都先降5%下來，放在股權(quán)池里。合伙人之間進行約定，我們還有這些預(yù)留，以后會根據(jù)項目開展的不同階段，每個人的不同貢獻進行股權(quán)的調(diào)整。

這里要講一下個人品牌，也很重要。打個不太形象的比方，如果雷軍是我的合伙人，那基本沒問題，有他在沒有做不成的事情。可以這樣說，個人品牌對有些項目的加分是很大的。

4、要有明顯的股權(quán)架構(gòu)的梯次

剛才講到的，帶頭大哥要拿比較大的股權(quán)，比如說按6：3：1、7：2：1這樣明顯的股權(quán)梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握控制權(quán)、話語權(quán)。